一个原子经过裂变,可以产生巨大的能量。一名企业家历经市场磨练,能否爆发无穷的能量?在中船重工物贸集团,员工们说:“我的老总杨乾坤就行。”
看上去,杨乾坤,与中国千万个企业家没什么不同。但他又有些不同:五年来,主营业务收入从62亿到303亿,在重工集团公司位列第一……他演绎的发展神话至今令集团员工引以为豪。
每次谈起这事,他总是莞尔一笑:“一个人的能量是有限的,我的能量来自于企业,来自于全体员工。”
靠胆识引领市场风云
2004年底,公司主营业务收入只有62亿元,利润微薄,“生存还是死亡?”刚刚走马上任的杨乾坤立即面临着这个严峻的考题。困难面前,坚强自信的他没有退缩,而是用行动给出了一个圆满的回答:主营业务收入从62亿元的到303亿元,利润总额从微利到2.2亿元,杨乾坤带领他的团队,用了5年的奋斗时间。这5年来,企业以主营业务收入年均38%、利润总额年均25%的速度迅速增长。
看似幸运的背后,靠的是在市场中摸爬滚打获取的信息和经验,靠的是一次次付出中磨练出的最敏锐的市场感觉,靠的是一套日益完善的市场预测分析机制,靠的是民主的氛围和大胆的决策。
2005年年初,上任不久的杨乾坤便着眼国际市场,提出了“服务船舶、保障军工、拓宽增效、综合发展”的十六字方针。2006年提出在巩固、扩大船舶市场的同时,注重调整结构,大力开拓非船市场,拓宽增效,经过5年发展,非船业务占主营业务收入比重超过62%。2008年底,面对金融危机的影响,他提出“坚定信心、严控风险、创新经营、持续发展”的总要求。2010年,他又根据经济形势的变化,制定了“对标一流、强化创新、转型超越、综合发展”的新十六字方针,提出了公司由传统贸易企业向现代物流企业转型的新战略。
针对长期以来各下属公司各自为战、小打小闹的状况,杨乾坤冲破各种阻力,深化改革改制,大胆实施机制体制创新,建立起现代企业制度。对市场进行细分和整合,发挥专业、地域的优势,形成集团化经营的局面。2006年,针对钢材资源紧张、船舶生产受到影响的局面,为缩短造船周期、降低造船成本,提出并经重工集团批准,2006年10月开始实行钢材联合统筹订货,由物贸集团组织船舶重工集团内13家主要船厂和用钢大户,统筹集中订货。通过与鞍钢、首钢、太钢、武钢等十几家钢厂签订战略合作协议,2009年,钢材供应量达到500多万吨,在钢材资源变化动荡、竞争激烈的情况下,通过落实资源,锁定价格,控制成本,有力地保障了集团公司生产经营的需要。据统计,每年为集团公司成员单位降低成本数亿元。
2008年5月,市场风暴骤起。为了规避风险,杨乾坤召开了防范风险座谈会,明确要求各公司尽快清理现货和库存,并要求在2个月内全部出货,并组织检查组进行检查,果然2008年8月,钢材价格开始大幅下跌,跌幅达到50%以上,此举措不仅避免了损失上亿元,而且为公司创造了好的效益。
一场虚惊过后,杨乾坤走出了“四步棋”:合同风险控制,建立和完善合同审查制度,设置专门部门,配备专职人员,并完善法律顾问制度,实行规范管理;建立市场预判的分析机制,组织建立市场信息分析、交流制度,及时跟踪市场变化,掌握市场动态;调整经营策略,制订和实行预付款、款到发货、牢牢控制货权、快进快销加强库存管理、加快应收款回收、强化资金管理等制度;调整经营思路和经营模式,主动应对和化解了金融危机带来的风险。
在经济危机的巨大冲击下,由于策略得当,公司不仅没有亏损,反而逆势而上,抓住机遇,抢占市场,扩大规模,主要经济指标再创历史新高。
用智慧启动发展引擎
探索这一发展奇迹的奥秘,不难发现杨乾坤领导的“创新”在里面起到了至关重要的作用。“创新将企业发展的活力充分地焕发出来了!”一位物贸的员工感叹地说。
为了走活创新之路,杨乾坤呕心沥血。
物贸集团发展长期处于传统贸易状态,主业结构不合理,核心竞争力不强。杨乾坤同志通过深入分析物贸集团的现状,提出了在做强做大钢材、有色、非金属、机电、外贸五项传统贸易主业的同时,大力发展产业、实业、特种行业三项新的主业,并针对下属各控股公司问题,指导他们发挥区域优势,明确发展主业,调整主业格局。这一系列的措施促进了公司的快速发展,下属控股公司由普遍亏损快速扭转为利润大户,公司贸易利润从2005年的1000多万元发展为2009年的1.8亿元。产业实业突飞猛进,先后在鞍山、武汉、鲅鱼圈建立了钢材加工配送中心;上海线缆切割中心扩大了规模,实现了线缆整船供应,大大提高了为船舶重工集团公司保障服务能力,核心竞争力大大增强。
用人,是困扰集团的一大难题。杨乾坤逆势而为。通过“创新”用人制度,实现了“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”,干部上岗实行公开竞聘,人员进出良性循环。这样一来,拉关系、走后门的事情没有了,干事创业的劲头起来了。干部员工的收入多少,完全由业绩决定,每年年初,全年的任务指标就定下来了,大家心里很清楚,完成任务拿多少,完不成任务扣多少,公司内部,少的一年只拿到几万元的薪水,最多的却能拿到几十万元。“现在,年初的工作会上,经常出现的场面是,很多人不是抱怨下达的指标多了,而是主动要求增加任务指标。”杨乾坤开心地说。
这,更坚定了杨乾坤创新的信念。
通过“创新”盈利方式,确立了“利薄量来补,船少非船补”的原则,不断增强抵御市场风险的能力。2009年,物贸的非船收入比例已经占到62%以上,今年的目标是65%,明年计划到达70%,通过不断提升非船收入的比例,有效化解这两年船舶订单减少带来的压力。这样,在金融危机过程中,整个集团的发展速度不仅没有降低,反而实现了快速发展。
通过“创新”经营方式,组织实施钢材联合统筹订货,组织集团公司十几家主要船厂和用钢大户,与鞍钢、首钢、太钢、武钢等大型钢厂签订战略合作协议,落实了资源,锁定了价格,控制了成本,做好了对集团公司的服务保障工作。据统计,这项措施的实施,每年为集团公司成员单位降低成本达数亿元。“削峰填谷,钢厂补船厂,船厂补钢厂!”杨乾坤的一句话,道出了物贸集团正在做的这件事有多么重要。
“作为经营上的行家、管理上的专家,要善于研究规律走势,要有前瞻性眼光,把握大势、顺势而为。”这,就是杨乾坤的经验之谈。
凭诚信凝聚无穷能量
“天行健,君子以自强不息,地势坤,君子以厚德载物”。这是杨乾坤同志的座右铭,也是他始终以公司利益为重,艰苦奋斗、无私奉献的生动写照。
为了开拓市场,杨乾坤经常带队深入船厂、钢厂,与客户沟通,解决问题。2009年12月的一天,杨乾坤同志带领公司其他领导和有关人员到辽宁营口与当地政府签署合作协议,恰逢华北、东北地区强降暴雪,交通十分危险,有同志建议改时间再去,他认为,做企业信誉胜过金钱,约定好的时间不能改变,下再大的雪也要去。
平时开车6~7个小时的路程,那天整整开车14个多小时,交通十分险恶,路过车祸达几十起,终于到达,让对方深受感动,并顺利签约。多年来,他一直以这种大无畏的拼搏精神,奋斗在工作一线上,感召和鼓舞着广大干部员工。
杨乾坤每年有140天以上在外出差,多年来,几乎没休息过节假日;女儿上学,他从来没有接送过。2004年父亲癌症住院,忙于工作的他只是利用一次出差机会,在去机场的路上顺道看了一眼,短短的20分钟竟成最后的永别;母亲病重住院,他没有时间去探望,直到母亲病危时,赶到医院,和母亲见了最后一面。
但杨乾坤却把本来该给家人的爱分给了公司的员工。员工生病住院,他经常第一个到医院看望;员工遇到困难,他都会嘘寒问暖;甚至是员工家属面临困难,他都鼎力相助。
作为领导干部,杨乾坤同志以人格的力量带队伍,以创新的精神干事业,树立了领导干部良好形象,他谋定后动的战略气魄,认真细致的工作作风,严以律己的处事原则,持之以恒的奉献精神,深深打动着身边的每一个人。他对党无限忠诚,对船舶行业无限热忱,对企业发展有不懈的追求,对员工用心去呵护,用智慧、用创新、用拼搏、用爱心描绘着中船重工物贸集团美好未来的壮阔蓝图。
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